在1個超級紅海、且市場被巨頭們寡占的市場,你要如何闖出新局?從GPS起家的智慧穿戴品牌Garmin的答案是:開放與分享。

穿戴裝置因為疫情迎來1波大成長。研調機構TrendForce指出,光是疫情爆發後1年,該市場銷量年成長達35%;凱度台灣調查也發現,台灣2022年智慧手錶與手環普及率已經超過3成。

但,市場卻跟過去一樣,被蘋果、Google、三星等擁有手機產品的平台業者寡占。光是龍頭蘋果就在全球擁有22%市占率。來自中國的小米、出身印度的Noise也以低價優勢快速搶占新興市場。

Garmin雖然也是年營收破新台幣千億元的跨國企業,在這些巨獸級的對手面前卻也陷入苦戰。

但他們近年卻在這群巨獸的縫隙中,開闢出1條藍海賽道,那就是2B市場。他們與全球數百家企業客戶以Garmin Health平台合作,包括:本田集團(Honda)、中國平安集團、歐盟特戰部隊及台灣的國泰人壽、南山人壽等都是它的客戶。目前Garmin有1成裝置使用者為企業客戶。

Garmin Health高級銷售總監瓦茲克(Jörn Watzke)指出,疫後全球經濟疲弱,智慧穿戴裝置的領先品牌市占率大幅下降。但,「我們透過B2B業務的雙位數成長,即使產品均價超過3百美元,在整體市場仍維持相同市占率。」該公司前3季營收年成長5%,對手三星年減超過1成、蘋果亦呈現負成長。

既然有如此藍海,為何其他人都沒經營,只有Garmin大力耕耘?

政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖分析,在消費性電子領域經營2B市場相對費力——想做企業客戶生意,得理解個別需求,且有能力客製化產品與服務,反之,「在2C市場,只要目標客群(TA)設定好,就能賣到全世界。」

Garmin已切入智慧穿戴裝置20年,累積出業內最多元的產品線。TrendForce分析師曾伯楷認為,這讓Garmin具備經營利基市場的底氣。例如,它推出的高爾夫智慧錶,以GPS優勢為基礎,內建賽道地圖,精準命中顧客需求,即使該錶款定價高達10萬元也有擁護者;此外,它還有太陽能錶款、女性款等,「做2B生意需要配合客戶需求,時常轉換跑道,它很早就多方嘗試,在合作的彈性上必定會比同業高。」

要做這門生意,具備技術力只不過是1塊敲門磚,Garmin Health資深工程總監博吉特(Scott Burgett)直言,要打動這群客戶,關鍵就在願意「分享」。

他指出,目前2B和2C客戶,一樣都需要很好的產品規格,但不同之處在於,2B客戶需要能連結裝置內的健康數據,才能進一步用在自家產品、服務上,「我們允許客戶開發自己的應用程式,能高密度的即時從設備獲取數據,我們為此付出許多額外心力,確保數據分享順暢。」

「在這方面我們有點獨特,」博吉特笑說,競爭對手們可能不願意與客戶分享裝置內的數據,「他們對這些數據有自己的興趣,或者說,他們不一定想啟發其他人,去思考這些數據還有哪些可能性,」但Garmin樂意提供數據存取權,是為了把這群金融、健身、汽車等大咖客戶拉進它的生態系,網羅盟友。

例如,它與保險業者合作,透過數據,保險業者成功把保戶患病風險預測的精準度提升17%,還能更準確預測未來10年的死亡率。

此外,大型貨物航運公司也採購它的手錶,要求遠洋作業的工人配戴,掌握工人身心健康,適時給予協助。

為了更理解這群客戶的需求,Garmin Health並每年舉辦高峰會,邀請研究機構、新創公司運用其穿戴裝置科技,從醫療保健、保險、員工健康等面向,開發創新的解決方案。歷年入圍者不分企業規模,相互交流,也參加工作坊,探索更多數據應用的可能性。

中央大學通識教育中心助理教授張家凱就運用Garmin設備收集數據,研發情緒追蹤應用程式。他解釋,蘋果不提供原始資料,也非即時回傳;小米雖然便宜但數據不精準。「Garmin給的是實時資料、raw data(原始數據),我用過心電圖儀器比對,它量出來的跟我讀到的波形沒有誤差,很適合進一步做學術分析。」

敢於分享,讓它具備快速吸引2B客戶的強大誘因,但這也讓它少了護城河,沒能藉由鎖住數據權限,綁定2B客戶持續、長年合作,這該如何取捨呢?

「我們擅長製造優秀的感測器,但更難得的是,打造出廣納各種可能性的生態系統,」瓦茲克認為,擁有數百個橫跨不同產業的合作夥伴,能讓大眾理解,這個品牌不只製造智慧手錶,更是有能力提供全面性健康管理的品牌。

1名曾與Garmin合作的業者坦言,其設備確實比蘋果、三星等大廠有優勢,「但會期待它在數據分析這塊支援更多。」

這名業者解釋,合作夥伴各有專長,不一定都有能力自行串接、分析巨量數據,Garmin除了販售裝置,如能進一步提供服務,協助撈數據、做初步分析,才能讓合作方實際從數據提取金礦,讓產品加值,「加上這塊服務,會是很有吸引力的長期合作誘因。」

Garmin以原有的技術力為基礎,放棄一部分的防衛,卻能換取更多合作可能。這門目前只有它做得特別出色的2B生意,短短5年營收就成長超過2倍,成長幅度顯著,成為穩定的營運支柱之一。這也反映了創辦人高民環的理念,始終堅持分散產品線、市場,避免過度仰賴單一收入來源,晴天時就為雨天做準備。

Garmin的故事顯示,即使競爭者擁擠的紅海市場,也藏著能由小做大的縫隙,但,這端看經營者能否理清自身優勢,在決策上做出取捨,就有機會贏得別人拿不走的商機。

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商業周刊 1880期
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