百貨公司週年慶是許多人年末的必做清單,走進一級戰場信義區中,除了台北101之外,幾乎所有業者使用的收銀系統POS機(銷售點情報系統),都出自工業電腦廠振樺電之手。

你或許不認識它,但下次出國,你可以留意該公司「Posiflex」的紅色Logo,它可能會出現在連鎖餐飲業、影城的自助服務機,甚至出入國境的自助預辦登機機台上。

今年,當景氣開始吹逆風,振樺電營運卻出奇亮眼,上半年每股盈餘(EPS)逾6元,幾乎賺贏去年全年,較去年同期每股多賺2.6倍。第3季營收35億4千萬元再創歷史新猷。

此成績單,固然受惠於缺料緩減、實體經濟恢復,讓該公司深耕的餐飲、零售領域迎來久違的陽光,但能把握商機的關鍵,是他們過去6年來的購併與轉型。

2016年,振樺電砸下逾1億美元,買下美國自助服務機業者KIS(Kiosk Information System),金額不僅超越振樺電前1年營收,更刷新台灣工業電腦界海外最大規模的購併紀錄;緊接著2017年,它再花了約50億元,購併在客戶群、技術組合具互補性的國內同業瑞傳。

為吸引人才加入傳承

賺7億卻砸80億連續購併

對一間當年稅後淨利只有約7億元的公司來說,要連續拍板2起合計超過80億元的購併,並不容易,且這直接衝擊財報,讓該公司毛利率、營業利益率、EPS都下降,但綜效是否能發酵,沒人說得準。

但為什麼振樺電董事長陳茂強願意?因為,他心繫的是傳承。對已70歲、屆從心所欲之年的他來說,接班是必答題,而「傳賢」是他給自己的人生功課。

振樺電是家族三兄弟白手起家,早在購併前,就已是全球第5大POS品牌。但,他自認嚴格,若找下一代來接班,一定會恨鐵不成鋼,導致家庭關係緊張;即使有幸,後輩有能力接棒,又像他這一輩兄友弟恭,不鬧家變,但是也難保孫子輩能如此。

「人死留名、虎死留皮,」他說,自己希望留下一個可長可久的制度,讓專業經理人經營公司,而兒孫輩只要身為股東,衣食無憂的追求自己喜愛的志業就好。

但傳賢,最需要的是人才。「你一個(購併前的年營收)規模才30億左右的公司,要怎麼找到專業經理人願意投效?」當時的振樺電,對優秀人才吸引力不大,不論要成長或接班傳承,都困難,因此他心想:何不靠著購併長大吧!

但,這是一條對台灣所有企業而言都不容易的路。最初,光是要跟誰「結親」,就讓他頭大。

為了要讓振樺電變成百年事業,所以對象不能馬虎。過去,有一個購併標的,對方高層有意、價格合理,已經走到最後關頭,但因為該公司創辦人在飯局上的一句話,陳茂強就果斷放棄這樁親事,因為發覺「他只是在做生意」。

陳茂強解釋,做事業與做生意不同,前者是長久經營、重視技術競爭力,但做生意的人,今天賣太空梭,明天可以賣棺材。兩者其實沒有高下,但理念不同,「我是在做事業」他說。而KIS與瑞傳,就是他最後精挑細選的購併對象。

「這一步(購併)踏出去,好像很高興,但只有一分鐘的快樂,後面就是痛苦的開始,因為文化不同,」陳茂強說。

購併後,人,往往是最大問題,尤其振樺電購併的對象,包含「天高皇帝遠」的美國公司,要讓原先隸屬於不同企業的「三人四腳」能一起走得快又遠,到底該怎麼做?

引進新股東組內部顧問團

甩開舊框架,抓出營運盲點

他們的秘密武器是「全球運籌中心(Global Corporate Office, GCO)」。

它直接對董事會負責,是集團內治理、整合綜效與長期策略發展的最高單位,主事者並非原本振樺電、KIS或瑞傳的人,而是一群新引進的股東與專業經理人。

如一手催生GCO的振樺電執行董事鄭傑文,他是畢馬威(KPMG)財務諮詢的前董事總經理,也是前後兩起購併案的靈魂人物,並代表新股東進到公司;而振樺電GCO營運長暨財務長林宗德,曾擔任工業電腦龍頭研華副總經理,也是這一批新戰力。

簡單說,GCO成員是一群站在同一條船上、利益共享的股東,卻也是帶有第三方色彩,有經驗與專業的「內部顧問」。

好處是,由一群原本不隸屬於這3間公司的「外人」來整合,能少掉許多既有的框架與包袱。

林宗德說,若GCO每一件事都管、都看,原本的主管很可能會認為:你是來奪取我權力的人,因而抗拒,讓公司整合的阻力大於助力,但「GCO這個角色並沒有沉到裡面(日常運營)去。」因並非從這3間公司中被拔擢出來,他不會特別偏袒哪間公司,也沒有一起打拚的人情包袱,在資源分配上更能服眾。

美國私募基金安卓樂資本合夥人、台大商學研究所兼任教授林家振同意,比起由購併方既有高層自己跳下來統合,外部人更容易看見、打破框架,做好整合,但他也提醒,因是外部人,須更注意對企業文化不了解所帶來的潛在風險。

但要真正讓傳承大計能完成,其實最難的,還是陳茂強要怎麼打開自己的心門。

創業老董從掙扎到放手

分享經營權,營運逆勢成長

當初,為了引進這群新股東,陳茂強得讓家族持股被稀釋,讓「外人」以私募特別股的方式,取得近3成股權。

這對創業家來說並不容易,但他願意打開門,與外人分享經營權,他想的是:「我自認為不是跨域的經營人才,但是我可以看得比較遠 ,」術業有專攻,志同道合的人共襄盛舉,才能把公司帶往下個階段,「我股權變少沒關係,餅(公司)如果做得幾倍大,我total(整體利益)也會變大啊!」雖這麼想,但在把股權與經營權分開、逐步「架空自己」的過程中,心裡掙扎也真實存在。

從一個人做決策,到一群人做決定,陳茂強說,一定有「不動聽」的意見或建議,這時,他會提醒自己,不要第一時間就否定,先多聽幾句、再多想想,有沒有人因此受傷?若沒有,那好解決;若有,那怎麼讓各方人馬都接受?最終判准,還是回到公司「一起成長」這4字,這樣想就不難,總之,得有意識的讓自己敞開心胸。

同時,他也把傳承大計分為三部曲:第一階段,主要任務是3間公司的體質優化與相互綜效創造,第二階段是培養下一世代的管理團隊,第三階段,則是他真正退休。他說,階段性放權,或許讓傳承走得慢一些,但也較安全。

當一個有傳承想法的創業家,遇到一群很懂管理的專業經理人,振樺電除了財務成績單脫胎換骨外,更吸引華碩、聯想等國際級策略夥伴的加入,讓該公司得以接觸到過去無法觸及的客戶群。

雖然營運上已經擺脫3率3降的日子,交出逆勢成長的亮眼成績,但振樺電的百年傳承大計,目前其實才走到第二階段,能不能順利完成,前方其實還有很多挑戰等待突破。

但陳茂強說,自己會盡力完成,因為「我遲早要退出這舞台,退休後,我繼續看著這間公司,若看見『火強欲花去』(台語,火幾乎要熄滅,意指衰弱),那情何以堪?但如果是幾年後看到,公司比我在的時候又更上層樓,那種欣慰,就是我的人生追求。」

商業周刊1825期
商業周刊1825期

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