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為什麼在全球經濟低迷之際,仍然能看到Uber、Zoom這樣的爆發式增長的企業?相反的,為什麼他們的競爭者又往往「身陷重圍」,增長乏力?這是需要深究的第一個問題。然而,要準確回答這個問題,必須先思考:企業的增長區大小由何種要素決定?在王賽先生的前著《增長的策略地圖》一書中,他曾提出來一個增長公式:企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利。

對於企業家而言,這個公式試圖回答的是增長到底有哪些重要的戰略環節。比如能源和地產公司,更關注的是這個公式中的前兩項:宏觀經濟和產業,所以這類行業的首席戰略官多為宏觀經濟的研究者;而並非以資源為導向的互聯網公司,關注更多的卻是公式後面的兩個要素:模式與營運。不同的企業驅動增長的核心要素並不相同。

第一個要素是經濟宏觀週期,這的確是難以忽視的增長元素。過去40年,中國很多企業的增長,都建立在整體宏觀經濟高速增長的紅利之上;今天印度等新興國家也進入了新的經濟週期,為企業帶來宏觀經濟紅利。在智慧手機領域,中國絕大部分巨頭選擇了「出海」戰略,小米印度市場對其市場占比的貢獻已接近50%。在不同的經濟板塊穿梭,以最大化經濟宏觀週期對業務的帶動,是企業多國化增長的底牌。

第二個要素是產業增長紅利。產業增長紅利要揭示一個問題:為什麼在同樣的經濟週期中,不同的企業所獲得的增長、所占有的利潤區存在顯著差異?換言之,企業所處的產業是在導入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期?產業週期的不同決定了該行業內企業增長速度的快慢和平均利潤率的高低,也就決定了該產業增長紅利的多與寡。比如,在過去20年中,全球數位經濟與初級製造業的增速差距就很大。

第三個要素是模式增長紅利。所謂「模式增長紅利」,就是以同樣的資源進行模式的創新和重組,企業的增長速度和利潤區就會不一樣。資源上如果沒有差異化甚至處於劣勢,通過模式重組,也可能做出不一樣的結果。對於「模式紅利」的簡單比喻是同樣擁有碳原子,有些企業只能製造出碳,而有些企業則可通過重組造出鑽石,比如Airbnb改變了旅店行業的服務模式,Uber改變了傳統打車市場的計價以及客戶服務模式。

最後一個要素是營運增長紅利,同一產業內的不同企業由於競爭能力不一樣,所獲取的市場溢價也會存在差距。比如中國和印度的快速消費品行業內,都有一批企業繞過跨國公司強勢品牌的壁壘,通過在區域市場精耕細作的市場操盤方式攻城掠地。營運增長紅利更強調組織的營運效益,如何通過「學習標竿」的方法,在每個環節做到比競爭對手更高,這是與模式增長紅利的區別。

Zoom Video Communication是一家全球領先的音視頻雲會議服務提供者,該公司的收入規模在2017~2019年每年都翻倍增長。Zoom為企業提供視訊會議服務,但市場普遍認為視訊會議的空間有限,其行業中已有思科這種巨頭玩家,屬於充分競爭的紅海市場。然而Zoom仔細研究後,在模式增長紅利和營運增長紅利環節進行了布局:首先,Zoom瞄準了中小企業,而其他競爭對手主要服務大型企業,客戶細分的差異使得Zoom進入了一個「紅海中的藍海」,中小企業市場滲透率低,未來增長空間大;其次,Zoom在技術上主打「雲計算+視頻通訊」,從安裝、使用、通訊等體驗比其他競爭者更加貼近用戶,這為Zoom贏得了良好的聲譽。2019年4月19日,Zoom掛牌上市,首日便大漲75%,市值突破159億美元。

更多摘文詳見:

bit.ly/38Keaiz

#Zoom #Uber #市場 #客戶

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